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娃哈哈多元化:从错误走向错误

  • 来源:博锐管理在线
  • 2014-04-14

娃哈哈要实现其千亿梦想,饮料实业经营+资本经营两条腿走路应该比多元化经营更靠谱些。

10年前的娃哈哈童装,前几年的娃哈哈爱迪生奶粉,2012年的娃欧商场,到如今的白酒,娃哈哈的多元化之路一错再错,义无反顾。

大错之白酒之路

2013年11月企业界重磅新闻:娃哈哈集团投资150亿元,高调宣布进军中?#25237;?#30333;酒业,“领酱国酒”即将上市。无论宗庆后如何高调、如何?#25345;?#38596;心,老骥伏枥,其领导下的娃哈哈挺进白酒之路,注定坎坷曲折。

相对于曾经畸形?#35813;?#22686;长如今拐头?#20013;?#21521;下的高端白酒市场,中?#25237;?#30333;酒的市场需求比较稳定,但竞争越来越惨烈。目前第一和第二阵营的白酒品牌都在倾力进军中?#25237;恕?#19981;?#19994;?#26159;,娃哈哈进军的恰是即将大洗牌的中?#25237;?#30333;酒领域,更不?#19994;?#26159;,娃哈哈除了有钱,其他什?#20174;?#21183;?#27982;?#26377;!

没有渠道优势。娃哈哈貌似强大的饮料联销体系无法嫁接到白酒业,联销体的本质是买卖自由独立经销商制,而不是服从命令听指挥的营业部/子公司制。更何况,白酒和饮料的主渠道截然不同,白酒的主渠道是餐饮,这恰恰是娃哈哈饮料联销体系的弱项!以己之弱攻敌所长,胜算几何?

没有运营优势。白酒和饮料虽然都是液体,但是企业运营和顾客消费模式大不相同。饮料保?#21183;?#30701;,白酒没有保?#21183;?饮料单价每瓶数元钱,白酒动辄上百元;饮料自己喝,白酒是一群人喝;年轻人是饮料消费主流,白酒消费主流是中年人及老年人……娃哈哈擅长的“快决策快营销”、“海陆空整合传播”等优势无?#26790;?#20043;地!

无人才优势。任何项目的成败由操盘人决定,宗庆后是饮料业经营大师,不等于?#21069;?#37202;业经营大师。财大气粗的娃哈哈本可以重金引进白酒业高级操盘手,但是基于娃哈哈“家文化”的坚持,基于娃哈哈无职业经理人生存的土壤,基于宗庆后先生一贯的亲力亲为,宗庆后必然会让自己的饮料业子弟兵运营“领酱国酒”的销售。

娃哈哈历史上曾经推出“关帝酒”、“百花露酒?#20445;?#26366;经代理销售过法国葡萄酒,都大败而归,这次会有例外的可能吗?

再错之零售之路

2012年宗庆后同样高调宣称:娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。?#19978;?#20854;首个试点——位于杭州钱江新城的娃欧商场开局不利。

在电子商务爆发性发展,传统商业巨头人人自危忙着转型的大时代背景下,宗庆后为什么还信心百倍,逆势而动战略性投资零售业?

贵为传统饮?#29616;?#36896;业的巨头,娃哈哈仍然受各大商场进场费、条码费、开店费等名目繁多巨额费用的“剥削?#20445;?#25239;拒“剥削?#20445;?#38477;低成本——这是宗庆后进军零售业的初衷。

宗庆后自认为的优势有:资金优势,这毫无疑问;成本控制经验优势,娃哈哈?#20013;?#25104;功的秘密之一就是总成本领?#26085;?#30053;;政府及地方关系优势;影响力优势,凭借娃哈哈的实力和宗庆后中国首富的身份,各路合作伙伴各怀目的不请自来等。固然,这些优势有些道理,但是相比于外部威胁和竞争?#37038;疲?#36825;些优势如蚍蜉撼大树,可忽略不计。

电商?#28304;?#32479;各类零售业颠覆式的冲击肯定会出乎68岁老人宗庆后的预料,沃尔玛、百安居频频关店,苏宁电器更名为苏宁云商,银泰百货转型……传统零售业已是各界公认的夕阳产业,即便是宗庆后很看好的三、四线城市商业综合体?#24808;?#32463;日渐过剩,娃哈哈进军零售业的时机真不是时候。

隔行如隔山,零售业与制造业经营管理截然不同:企业文化,组织构架,流程管理,人力资源等,无空降兵生存土壤,无多元化集团管控模式,无成熟零售业运营团队,面对沃尔玛、家?#25351;!?#29305;易购等零售巨头,挑战万达、华润、保利等城市综合体运营的强劲对手,不知宗庆后优势何在?

多元经营之误

遥想2002年,娃哈哈多元化经营元年,宗庆后进军童装市场时豪言壮语:“娃哈哈童装3个月内组建2000家?#29992;?#36830;锁店,年销售额突破10亿元。”10年后,娃哈哈童装年公开销售额只有2亿元,而且已经多年徘徊不前,真正的鸡肋。

回想2010年,娃哈哈爱迪生奶粉上市,宗庆后宣称要冲刺年销售额100亿元,3年过去了,娃哈哈奶粉的年销售额还是不到2亿元,在婴童奶粉业,市场地位连二流都算不上。

人无三头六臂,任何企业的资源也有限。当宗庆后及其团队分身?#20013;?#22810;元化进军奶粉业、零售业受挫的时候,也是其饮料主业遭遇瓶颈的时候。

最近3年来娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料市场份额?#20013;?#19979;滑,特别是曾经笑?#20102;?#19994;江湖的娃哈哈纯净水,竟然被农夫山泉、康师傅水陆续赶超,屈?#26377;?#19994;老三之位。

最近3年的主力新产品娃哈哈啤儿茶爽、启力、格瓦斯都是雷声大雨点小,热闹了几个月后逐渐无声无息。这里面?#20449;?#28982;更有必然,如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力,我们有充分的理?#19978;?#20449;近年娃哈哈的饮料主业会做得更好。

宗庆后领导下的娃哈哈多元化经营之路?#20013;?#21463;挫,表象是产品和服务定位不准,经验不足,执行不力。深层次原因是:个人角度,宗庆后本人的集权?#30333;?#36127;;组织角度,娃哈哈没有专业而有经验的战略发展研?#22350;?#38376;,没有严谨科学的战略决策机制。

宗庆后不?#19981;?#21672;询公司。娃哈哈曾经请过某世界著名咨询公司为其做咨询,宗庆后看了咨询报告后不以为然。宗庆后也不相信专业的市场调查报告:“很多调查报告都是不真实的,还不如我自己的?#26412;?#21028;断准确。”

企业经营如逆水行舟,不进则退。娃哈哈应该坚持食品饮料业的专业化,特别应发挥自己的优势,弥补市场调查、品牌管理、流程管理、绩效?#24049;恕?#32844;业化等经营管理方面的短板,坚持聚焦“全方位饮料公司”的专业化之路,奋勇前行。

娃哈哈的饮料主业应确保稳中有升。宗庆后要实现其千亿梦想,饮料实业经营+资本经营两条腿走路应该比多元化经营更可行些。实业经营实施专注化战略,是稳步发展的“内生式”增长;资本经营则不断采用入股、并购等手?#21361;?#26159;不用?#30740;?#32463;营的“外?#37038;?#22686;长?#20445;?#23481;易获得跳跃式的发展。

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